O “moderno” Controle Estatístico do Processo

Você não precisa fazer nada disto, a sobrevivência não é obrigatória”

W. Edwards Deming

Por: Moisés Calandrin

O “moderno” Controle Estatístico do Processo –  C.E.P. junto ao conceito Seis Sigmas aplicado ao Ciclo de Desenvolvimento de Produto

Conceitos: Estatísticas, Controle de Qualidade e Seis Sigma

A utilização de estatísticas na gestão em geral e no Controle de Qualidade em em particular, teve início com Walter Shewhart, dos Laboratórios Bell, que introduziu o conceito de Controle Estatístico do Processo – CEP em 1924. Nesta época, Shewhart havia determinado que as variações em um processo de produção são as causas dos produtos má qualidade. Ele elaborou os gráficos de controle para monitorar os processos de produção e fazer os ajustes necessários para mantê-los sob ao controle. Naquela época, a estatística como ciência ainda estava no início, e a maior parte de seus desenvolvimentos ocorreu no século XX. À medida que se tornava cada vez mais refinada, sua aplicação no controle de qualidade tornou-se mais intensa. A ideia não era apenas controlar a qualidade, mas medi-la e reportá-la com precisão para reduzir defeitos e retrabalho e melhorar a produtividade.

De W. Edward Deming a Genichi Taguchi, todos estatísticos, eles desenvolveram “aplicações” para as ferramentas estatísticas cada vez mais sofisticadas para melhorar a qualidade. Desde então, a estatística é tão intrinsecamente integrada ao controle de qualidade que é difícil iniciar um processo de melhoria da qualidade sem o uso dela. Em um processo de produção, há uma correlação positiva entre a qualidade de um produto e a produtividade. Melhorar o processo de produção onde a produção de peças defeituosas é reduzida levará a uma diminuição no retrabalho e nos produtos devolvidos.

 

Evolução e Abordagem do Seis Sigmas

A abordagem Seis Sigmas nasceu do trabalho de W. Edward Deming com empresas japonesas de 1950 a 1970. Deming tinha experiência em estatística.

Seu trabalho influenciou fortemente as estratégias de análise das variações dos processos. A medição da variação foi um indicador de quão bem um processo foi realizado. Foi representado, em termos de desvios padrão, pelo símbolo grego Sigma (S). Os limites de controle para um processo poderiam ser calculados e as pessoas poderiam medir se o processo estava “no controle”. Os gráficos de C.E.P. permitem que os usuários entendam quando uma variação atribuível ou de causa especial foi introduzida em um processo e se um processo tem o potencial de produzir produtos dentro das especificações. Se um processo está “no controle”, no entanto, isso não significa necessariamente que esteja produzindo produtos ou serviços de “qualidade”. Quando aplicado corretamente, o C.E.P. pode ser uma ferramenta extremamente útil, mas, como qualquer ferramenta, ela é tão boa quanto as pessoas que a utilizam.

 

Seis Sigmas – Iniciado na Motorola na década de 1980

O Seis Sigmas evoluiu para uma nova ferramenta quando a General Electric trabalhou com a Motorola para implementar o Seis Sigmas. A forte influência de Jack Welch definitivamente popularizou e promoveu o Seis Sigmas.            É uma excelente ferramenta para analisar interações de processo complexas e realmente leva o C.E.P. como um objetivo. O ambiente Seis Sigmas é onde os “Green Belts” e “Black Belts” surgiram como apoios à metodologia.

Ao longo da década de 1980, os engenheiros da Motorola implementaram linhas de produção que usavam robôs “dedicados” e o Controle Estatístico do Processo em tempo real. A qualidade do produto e a produtividade nessas linhas, que abrangiam na época desde pagers a chips de computador, aumentaram em magnitude. Este esforço levou à conquista do primeiro Prêmio Nacional de Qualidade dos EUA de Malcolm Baldrige em 1988. O Controle Estatístico do Processo – CEP, há muito buscado como “o salvador” para a indústria, tornou-se uma realidade operacional em tempo real. C.E.P. é o conceito base para o Seis Sigmas.

O pensamento inovador que veio com o Seis Sigmas é que os princípios do C.E.P. foram aplicados além do controle do processo de manufatura, para os esforços de melhoria de processos de negócios verdadeiramente pró ativos.

 

O ciclo de desenvolvimento de produtos

O ciclo de desenvolvimento de produtos é uma ideia simples. Ele reconhece que a maioria novas ideias são simplesmente reiterações das antigas.  Nas últimas duas décadas, as pessoas se tornaram muito mais conscientes para a qualidade. Grandes organizações se tornaram praticantes dos métodos de design experimental de Taguchi.

Em algumas organizações, a ferramenta de escolha é o C.E.P, e, outras como o benchmarking, custo de avaliação de qualidade e assim por diante. Para cada ferramenta ou técnica haverá uma organização em algum lugar que adota quase fanaticamente, em detrimento de outras abordagens. Nosso ciclo de vida de produto simples modelo assume que a maioria das ferramentas tem um lugar em algum lugar no processo de melhoria, mas as técnicas C.E.P., QFD e Taguchi, em particular, que são alvo na busca do Seis Sigmas. A abordagem pode ser aplicada se você está preocupado com design de produto ou design de processo, com várias etapas comuns. O ciclo é ilustrado na Figura abaixo:

 

Projeto de tolerância

Uma vez estabelecido o conceito do produto final e com as expectativas do cliente claramente identificadas, juntamente com os fatores relevantes que afetarão a entrega destes, o desenvolvedor do produto passa para a terceira fase. Se é o mesmo um novo depende na organização. Um exemplo extremo seria a equipe de desenvolvimento associada ao computador Apple Macintosh: uma equipe multifuncional, cuidadosamente selecionada e cuidadosamente fechada, encarregada de um trabalho muito específico.

Para as organizações que buscam o Seis Sigmas, existem algumas razões muito sólidas pelas quais devem usar a mesma equipe para a fase de design de tolerância.

As ferramentas que eles usaram e os experimentos que eles realizaram na fase de projeto de parâmetros muitas vezes só precisam ser levados a um grau maior de refinamento para estabelecer todas as tolerâncias necessárias.

As tolerâncias são compensações. Eles são usados ​​para decidir se o custo relativo de um aprimoramento específico vale a pena para o controle aprimorado que ele fornece. Em um contexto de manufatura, o projetista estará estabelecendo se deve atualizar (ou rebaixar) um componente para o aumento de controle que isso pode oferecer.

Algumas das tolerâncias estabelecidas serão relativamente simples porque envolvem uma decisão única, como usar um único fornecedor de um componente em vez de “multisourcing”. Outros precisam ser monitorados continuamente para garantir que eles permaneçam no controle. As técnicas utilizadas para este processo são baseadas no C.E.P. Mais uma vez, eles podem ser aplicados tanto no contexto de fabricação e/ou serviço.

O benefício do controle de processo é que ele fornece um feedback imediato sobre fatores-chave que influenciam o produto. Não é aplicado a menos que os fatores já foram mostrados ser significativo. Assim, nos mudamos mais ao longo da cadeia de resolução de problemas, para que possamos reagir rapidamente se um problema é descoberto. Com o controle do produto, ainda temos que rastrear o problema de volta aos seus fatores de origem. Isso pode levar muito tempo, e o a interrupção causada pode ser devastadora.

 

O que é diferente agora?

No caminho para o Seis Sigmas existem algumas distinções importantes na maneira como o C.E.P. será aplicado. Existe a cultura, que você já deve estar bem no caminho para a mudança. As equipes devem trabalhar sob sua própria supervisão, com “gerentes” responsáveis pelo ensino e desenvolvimento de novas habilidades. Por meio da implantação da função de qualidade (QFD), você vinculou as expectativas dos clientes ao desempenho técnico de sua organização, eliminando atividades irrelevantes ou supérfluas. As causas da variação nos principais fatores técnicos estão em processo de isolamento e quantificação usando as técnicas de Taguchi.

O processo de melhoria deve estar bem à frente de seus concorrentes.

Armado com conhecimento das respostas técnicas que precisam ser otimizadas, e tendo identificado os fatores de controle que os influenciam, estamos prontos para passar para o estágio final do processo do Seis Sigmas. Em um cenário tradicional, muitas vezes é tentador dar o primeiro passo nesta etapa final.

 

No próximo artigo, abordarei a metodologia Taguchi no desenvolvimento de novos produtos.

 

Referências:

Bass I., SIX SIGMA STATISTICS WITH EXCEL AND MINITAB, McGraw-Hill Companies, 2007.

McVarty T., Bremer M., Daniels L., Gupte P., THE SIX SIGMA – BLACK BELT HANDBOOK, The McGraw-Hill Companies, 2004.

Wilson G., SIX SIGMA AND THE PRODUCT DEVELOPMENT CYCLE, Elsevier, 2005, ISBN 0 7506 6218 2